УДК 342.92 

Страницы в журнале: 45-48

 

Б.Н. КОМАХИН,

кандидат юридических наук, докторант Московского университета МВД России komahin@mail.com

 

Рассматриваются правовые и организационные проблемы создания механизмов мотивации в системе государственной гражданской службы; формулируются предложения по определению критериев эффективности служебной деятельности.

Ключевые слова: служба, служащий, чиновник, мотивация, поведение, эффективность, эффективный, критерий, модернизация, шанс, уровень.

 

 Creation of Mechanisms of Motivation in the System of Civil Service

 

Komahin B.

 

The article focuses on the legal and organizational problems of motivation mechanisms in the system of public administration; suggestions on the definition of performance criteria of performance are made.

Keywords: office, employee, officer, motivation, behavior, efficiency, efficient, criterion, modernization, chance level.

Внедрение новых систем оценки состояния служб и служащих неразрывно связано с наличием положительной мотивации труда государственных и муниципальных служащих (содержание работы, шансы роста по службе, уровень оплаты труда, правовые гарантии, уровень социальной защищенности). На первое место служащими ставится группа мотивов, связанных с материальным стимулированием, а именно с заработной платой. На второе место выходит группа мотивов, определяемая условиями труда служащего (оснащение оргтехникой, уровень комфорта рабочего места и т. п.). Далее по степени уменьшения процентной доли следуют организационная структура и распределение полномочий, условия повышения профессионализма и компетентности, совершенствование кадровой политики.

Создание системы информационно-правовой мотивации к профессиональному и компетентному осуществлению функций государственного управления является основой для повышения результативности работы служащих.

В ходе модернизации служебных отношений предстоит изменение функций органа, уполномоченного реформировать сферу кадровой политики. Разработка прогноза социально-экономического развития территории на среднесрочную и отдаленную перспективу обоснована только во взаимосвязи с управленческими приоритетами инновационной эволюции государственной и муниципальной службы. Ведь организация настоящей системы, включая продвижение служащего по служебной лестнице, предполагает не только опережающее формирование кадрового резерва на выдвижение, включающее изучение в перспективе масштабов открытия вакансий, анализ досье кандидатов на замещение освободившихся должностей, подготовительную работу, но и прочную нормативную регламентацию способов замещения государственных должностей, установление квалификационных требований, системы оценок деятельности служащих.

Государственный служащий, продвигающийся по служебной лестнице, имеет право знать, на какую должность он может претендовать при наличии определенных условий и показателей деятельности (стажа службы, уровня профессиональной компетентности, эффективности работы, личностных качеств и т. д.). Реализация подобного права служащего возможна только при наличии информационно-правовой регламентации системы оценки работы служащего и принципов прозрачности подбора персонала управления, основанной не на личной преданности и протекционизме, а на применении научно обоснованных должностных стандартов и методик информационного процесса, на результатах проведенных экзаменов, аттестации и переаттестации в целом.

В ряде государств действуют законы, устанавливающие этические требования государственной службы. Кроме того, существует такой международный правовой акт, как Кодекс поведения должностных лиц по поддержанию правопорядка, принятый 34-й Генеральной Ассамблеей ООН.

Зарубежный опыт показывает, что указанные меры предоставляют возможность закрепления повышенных требований к поведению служащих. Например, этический кодекс государственной службы США предъявляет к каждому служащему требование разоблачения коррупции. На наш взгляд, моральными критериями поведения государственного служащего являются идеалы добра, справедливости, беспристрастности, выработанные опытом всего человечества. Все вышеуказанное может быть представлено в Кодексе служебной этики (специальных разделах правовых актов, регулирующих отдельные виды государственной службы) в качестве принципов деятельности служащих управленческого аппарата.

Переход к служебной деятельности, ориентированной на результат, предусматривает ежегодное предоставление органами государственной власти субъектов Федерации, а также их структурными подразделениями, ответственными за расходование бюджетных средств (их распределение между подведомственными распорядителями и получателями бюджетных средств), информационных докладов о результатах своей деятельности по осуществлению современных реформ. В этих условиях необходимо создание организационных предпосылок, позволяющих обеспечить наличие высококвалифицированных кадров для подготовки докладов и мониторинга достижения содержащихся в них целей и задач в субъектах. Проблема может быть решена следующими альтернативными способами.

1. В рамках первого способа предлагаем в структуре каждого органа государственного управления Российской Федерации, ее субъектов создать специальное подразделение, к функциям которого должны относиться:

— координация и методологическое сопровождение подготовки докладов о развитии государственной гражданской и муниципальной служб и их служащих;

— изучение потребностей населения в государственных услугах, оценка спроса на государственные и муниципальные услуги, производимые и предоставляемые за счет средств, находящихся в распоряжении данного органа государственной власти или его подразделения;

— мониторинг достижения целей и решения задач реформирования в сфере, подведомственной данному органу государственной власти (органу местного самоуправления), в том числе организация изучения мнения потребителей бюджетных услуг;

— анализ эффективности использования бюджетных средств, в том числе осуществления преобразований и мероприятий, направленных на повышение эффективности использования бюджетных средств (реструктуризация сети подведомственных бюджетных учреждений, переход на новые методы финансирования государственных и муниципальных услуг, привлечение частного сектора к предоставлению услуг и т. п.).

Данное структурное подразделение должно подчиняться непосредственно руководителю органа власти (управления), в структуре которого оно создается.

2. В рамках другого способа в высшем исполнительном органе государственной власти субъекта Российской Федерации (высшем исполнительном органе местного самоуправления) может быть создан единый аналитический центр. Он необходим для выполнения функций анализа инновационного развития государственной гражданской и правоохранительной службы в процессе реформы, которые были рассмотрены выше, применительно ко всем секторам государственного управления.

3. При реализации третьего способа подготовки докладов о результативности работа по координации и методологическому сопровождению подготовки таких докладов может осуществляться специализированным аналитическим центром, не входящим в структуру органов государственного управления, по договорам государственного заказа. Отбор организаций для заключения таких договоров должен производиться в соответствии с нормативными правовыми документами, регулирующими порядок осуществления услуг для государственных (муниципальных) нужд.

Естественно, предлагаемые схемы организации работы по подготовке ежегодных докладов о результатах и основных направлениях осовременивания развития применимы для Российской Федерации, ее субъектов и крупных городов. В малых городах и сельских муниципальных образованиях написание докладов по отдельным структурным подразделениям органов местного самоуправления не всегда представляется целесообразным. Это связано прежде всего с ограниченными численностью или информационными возможностями и недостаточным уровнем квалификации муниципальных служащих в небольших городских и сельских поселениях. Поэтому в подобных муниципальных образованиях механизмы совершенствования инновационной деятельности служащих по результатам рекомендуется внедрять в качестве пилотных проектов для служащих с достаточно высоким уровнем квалификации и профессионализма.

Итак, формирование модели (концепции) внесения инноваций в деятельность государственных и муниципальных служащих, определяющей новые методы организации работы с персоналом управления на государственной гражданской, военной правоохранительной и муниципальной службах, отражает проблемы создания единой, «рамочной» системы оценки чиновников по результатам, усиления положительной мотивации труда, совершенствования профессиональной компетентности государственных служащих, планирования индивидуальной карьеры служащего, формирования резерва кадров на профессиональной и непрерывной основах.

Должна проводиться оценка реального состояния кадрового потенциала системы государственного и муниципального управления во всех федеральных округах: необходимым стало образование единого банка информации о кадрах, который поможет создать реальный резерв кадров управления.

Следует определить единые требования к государственным и муниципальным служащим, установить общую процедуру проведения квалификационных экзаменов, уточнить систему мер поощрения и дисциплинарных взысканий, унифицировать типологию должностей государственной, муниципальной служб и штатных структур органов управления.

Без осуществления указанных мероприятий трудно рассчитывать на благоприятную управленческо-правовую среду развития проводимой модернизации и положительные итоги инновационной деятельности по результатам и качеству услуг.

Разработка процедуры определения инновационной стратегии развития государственной муниципальной службы показала, что в России средства, используемые при стратегическом управлении системой государственной гражданской и правоохранительной служб, пока не апробированы на уровне Российской Федерации и ее субъектов.

Оценка ресурсного потенциала государственных и муниципальных служб и служащих свидетельствует о низком уровне отдачи, что подтверждает необходимость разработки более эффективных и нацеленных на перспективу подходов в управлении, в частности, посредством функционального моделирования и оказания служащими услуг населению на основе потребления имеющихся ресурсов.

Однако разработке любой модели развития гражданской и правоохранительной служб и служащих служб региона должен предшествовать процесс сбора информации, в который следует включать принятие решения о начале разработки стратегии их развития, анализ внешней и внутренней среды, определение системы целей и системы показателей развития государственной муниципальной службы, определение критериев оценки, ограничений и др.

 

Литература

 

1. Киселев С.Г. Государственная гражданская служба. — М., 2007.

2. Колчеманов Д.Н. Предупреждение и пресечение коррупции в системе государственной службы США и Канады // Административное и муниципальное право. 2009. № 6.

3. Костенников М.В., Куракин А.В., Куле-

шов Г.Н. Административно-правовое регулирование информационной безопасности в системе государственной гражданской службы. — М., 2012.

4. Полонов Ю.Г. Правовое регулирование некоторых форм общественного труда в СССР // Советское государство и право. 1987. № 1.

5. Пресняков М.В., Чаннов С.Е. Соотношение административного и трудового законодательства в регулировании государственной гражданской службы // Трудовое право. 2005. № 3.

6. Чаннов С.Е. Служебное правоотношение: понятие, структура, обеспечение. — М., 2009.

7. Чеченов Х.Д. Опережающее развитие отрас-

ли ИТ жизненно важно для России (беседа с председателем Комитета Совета Федерации по образованию и науке Х.Д. Чеченовым) // Национальные проекты. 2009. № 7—8.

8. Чиканова Л.А. Применение трудового законодательства к служебным отношениям на государственной службе: теория и практика: дис. …

 

д-ра юрид. наук. — М., 2005.